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CAPITULO I
La Comunidad
Una relación anual sobre la Universidad implica referirse a sus integrantes, los universitarios, estudiantes, docentes, investigadores, trabajadores administrativos y manuales, quienes son protagonistas de cuanto ocurre en la institución y responsables del curso de todo programa y toda actividad.
El estado de ánimo predominante que la comunidad universitaria me transmitió durante el diálogo de los meses de mayo y junio de 1986 fue su malestar y su propensión hacia el desánimo y la apatía. Esta predisposición planteaba un innegable contraste con el entusiasmo de un decenio atrás.
Ese contraste tiene varias explicaciones: Una es la situación radicalmente distinta del contexto nacional. En aquellos años había un clima de auge económico, o por lo menos había recursos suficientes para emprender nuevos proyectos sin resentir limitaciones económicas, iniciar procesos de equipamiento, construcción de edificios y contratación de personal.
Para la Unidad, ese auge económico del país significó un incremento presupuestal constante, de 1975 a 1982, con una tasa anual promedio de 44.5 por ciento. En cambio, de 1982 a 1986 sufrió una contracción del 48 por ciento que representó una tasa anual promedio de 12 por ciento. (Cuadro 1)
Durante el último año, por primera vez en la breve historia de la Unidad, hubo una disminución del personal del 9 por ciento; efecto en el que confluyeron dos factores: la crisis económica y la estabilización de la población estudiantil. (Cuadros 3 y 13)
Otra explicación del contraste en el ánimo de entonces y el de ahora es que después de trece año, lo que era un proyecto y el ambiente de su puesta en marcha pleno de ideas, de entusiasmo y de una perspectiva abierta en el futuro, ahora es una idea confrontada con la realidad y probada con la experiencia. No es posible pretender ubicarse en la misma situación, ni ignorar trece años de trabajo, donde hemos encontrado la medición de la viabilidad real del proyecto.
Una parte de los objetivos que nos planteábamos, y que considerábamos interesantes y atractivos, han enfrentado en la práctica numerosas dificultades para verse realizados. La experiencia nos ha mostrado limitaciones que no previmos.
No obstante, los mismos trece años han aportado también demostraciones de la valía y las posibilidades reales de nuestro modelo educativo. La diferencia está en la situación presente y el malestar que ocasiona.
Estimo que en este malestar han influido condiciones objetivas, a las que me referiré más adelante, y condiciones subjetivas de dos órdenes.
Una es -y espero que siga siéndolo- la inconformidad que caracteriza al espíritu crítico de los universitarios. Las revisiones críticas de nuestros programas y sus resultados no deben acabar nunca si queremos que la Universidad se mantenga permanentemente en evolución.
La segunda fuente del malestar, según conjeturo, obedece a una exacerbación de la impaciencia y del propio ejercicio critico.
Partiendo del hecho de que el proyecto original que sirvió de base para desarrollar el modelo académico de Xochimilco ha estado sujeto a cambios en el curso del tiempo; a ajustes y desviaciones que han sido objeto de una revisión -acaso tautológicamente- excesiva, tengamos presente que ésta es una Universidad naciente, y que trece años en el desarrollo y consolidación de una institución universitaria son un término muy breve del cual no es posible exigir todos los resultados teóricamente deseable.
Asumamos una perspectiva adecuada para la magnitud de nuestro proyecto universitario. Desarrollar y consolidar una universidad supone establecer las pautas académicas, conceptuales y operativas que ahora nos esforzamos por conformar. Estas pautas no han sido definidas en su totalidad. Hay que tener la madurez para entenderlo así y colaborar en esta fase del proyecto.
De la inconformidad surgen efectos contradictorios: su primer efecto es positivo en la medida que la insatisfacción produce inquietud, porque de la inquietud nace el afán por hacer más y mejor. Pero hay un momento extremo de la insatisfacción que lleva al desánimo y nulifica las posibilidades de creer en lo que se está haciendo y avanzar.
En justo equilibrio con nuestra capacidad crítica, debemos desarrollar la capacidad para reconocer lo positivo, aquello que efectivamente constituye un logro. De esta manera estaremos en posibilidad de encontrar una salida para las limitaciones y las frustraciones de lo que no hemos conseguido. Independientemente de la anímica, hablo de una salida racional que nos coloque en una espiral ascendente.
Así como tenemos el valor de criticar lo que está mal, para reconocerlo y arreglarlo, debemos distinguir lo valiosos de nuestra Universidad y destacarlo. Sintámonos legítimamente orgullosos del mayor logro que, en mi opinión, ha obtenido la UAM Xochimilco en trece años de existencia, que son sus egresados.
El número de alumnos egresados de la Unidad durante 1985 fue de 664, y en 1986 ascendió a 813. Es decir, hubo un incremento del 22 por ciento. Es interesante notar (Cuadro 4) que hasta el 25 de noviembre de 1986 habían egresado de las tres Unidades de la UAM un total de 14 mil 569 alumnos, de los cuales el 53 por ciento -es decir 7 mil 627 egresados- corresponden a Xochimilco.
En 1985 un total de 854 alumnos tramitaron y obtuvieron su título y cédula profesionales. En el año del que informo hubo un incremento del 31 por ciento, con la titulación de mil 119 alumnos. El total de titulados en la UAM hasta el 25 de noviembre de 1986 fue de 11 mil 775, de los cuales 2 mil 136 (18 por ciento) correspondieron a la Unidad Iztapalapa; 2 mil 956 (25 por ciento) a la Unidad Azcapotzalco y 6 mil 683 (57 por ciento) a la Unidad Xochimilco (Cuadro 5).
Ser estudiante de Xochimilco entraña el aprendizaje de una disciplina de trabajo tal, cuya eficacia podemos medir por la proporción -774/908- de egresados que se han titulado, y que hasta 1986 asciende al 85 por ciento. (Cuadro 4 y 5).
Allí están, insertos en la realidad del país. Y a mi modo de ver, no cabe la menor duda de que cumplen cabalmente y con ventaja respecto de los egresados de carreras similares de otras universidades.
En los egresados de Xochimilco se reconoce como sello característico el hecho de que se trata de profesionales críticos, con una amplia visión de la problemática del país, quienes saben ubicar la especificidad de su propia profesión en un ámbito más amplio; saben relacionarse con profesionales de otras disciplinas y saben estudiar; saben investigar y sabe, en fin, encontrar caminos para ampliar sus conceptos. Y estos valores en un profesional en México, son, en este momento, fundamentales.
He referido este indicador por citar el ejemplo más estimulante, sin que sea el único ni esté completamente evaluado. Es claro que requiere una medición más precisa, mas no por carecer de ella tenemos que esperar. Atrevámonos a reconocer lo que hemos obtenido.
Por otra parte, del reconocimiento nacional e internacional a la concepción modular como alternativa académica innovadora han quedado como constancia muchos testimonios. Entre ello, los ocho convenios suscritos durante 1986 con instituciones internacionales, el financiamiento de ocho proyectos vigentes durante el año y el reconocimiento oficial que instituciones de educación superior de otros países han otorgado a docentes que se han formado y adiestrado en las metodologías modulares de Xochimilco (Cuadros 6 y 7).
Mencionar las realizaciones de la Unidad no supone instalarse en la autocomplacencia ni en la justificación de los errores, sino retomar el espíritu de los primeros años, cuando el afán por impulsar un proyecto ambicioso no estaba afectado por la frustración. La comunidad avanzaba dando pasos modestos y tratando de remontar las limitaciones que existían entonces. Hoy, que también enfrentamos limitaciones, aminoraremos su efecto si sabemos afrontarlas con otra actitud.
Esta Universidad requiere profundos cambios de actitud de sus integrantes.
Saldremos beneficiados, por ejemplo, si reducimos el sentido de pertenencia individual de espacios, instrumental e instalaciones que son de la Universidad.
Acaso como consecuencia de la compartimentación de las actividades, sobrevino la compartimentación de espacios, de instalaciones y de equipos; el sentido de apropiación y finalmente, el de uso exclusivo, privado e individual, protegido con chapas y candados.
Como consecuencia, la Universidad ha incurrido en la duplicación de inversiones sobre algunas clases de instrumental que por utilidad, por costo, y antes que eso, por principio, debieran estar al servicio de varios programas y de muchas personas, a partir de un esquema de coordinación. Hacia este tipo de coordinación hemos encaminado los primeros esfuerzos. Se trata del tipo de correcciones que exige el funcionamiento de la Unidad, posibles con mayor facilidad a partir de la toma de conciencia y el cambio de actitud de la comunidad en general.
Y este planteamiento que entraña una exhortación, no surge del romanticismo ni de la candidez, sino de la convicción de que integramos una institución entre cuyos fines explícitos cuentan la educación y la formación. Es razonable, por tanto, que aspiremos a modificar algunas de nuestras pautas de comportamiento.
En el plano institucional, es responsabilidad de la Rectoría propiciar las condiciones para que individualmente sea factible cambiar estas pautas de conducta y, a la vez, obtener un efecto positivo en el funcionamiento de la Unidad. Al respecto es preciso señalar que hay marcadas disfunciones entre las que podríamos llamar estructuras formal y operativa de la Unidad, a tal grado que parece tratarse de dos universidades distintas.
La estructura operativa, integrada básicamente por órganos personales y coordinadores administrativos, hace esfuerzos por funcionar en una rutina en la que es frecuente enfrentar grandes dificultades que aparecen en el limitado horizonte del corto plazo.
Mientras la estructura formal -es decir, los cuerpos colegiados, las comisiones e instancias de decisión colectiva-, utiliza tiempos excesivos al encarar problemas frecuentemente minúsculos que le impiden atender asuntos realmente importantes para acelerar la marcha general de la Universidad desde una perspectiva más amplia.
La estructura operativa percibe en ocasiones el funcionamiento de la estructura formal como una ruptura, una interrupción y, a veces, francamente como un estorbo de la operación regular.
La estructura formal, por su parte, percibe frecuentemente a la operativa como algo difícilmente ordenable, donde sus resoluciones, de entrada, no obtienen la difusión y los efectos deseados.
Necesitamos coordinar ambas estructuras; conferir a la estructura formal, en la práctica, la jerarquía y la importancia que la legislación universitaria le asignan. Es preciso garantizar el reconocimiento y la validez a los acuerdos que toma cada cuerpo colegiado. Consecuentemente, las cuestiones relevantes, las grandes políticas, los grandes criterios y las decisiones de conjunto deben constituir el enfoque de los cuerpos colegiados para merecer el reconocimiento de quienes atienden primordialmente la operación.
Hace falta reglamentar la cuantía o escala de las materias de su competencia, de manera que el tiempo que sus integrantes invierten en sesionar no se desperdicie en asuntos de poca monta. Es preciso instrumentar, además, formas efectivas de seguimiento para verificar y supervisar la puesta en vigor de estos acuerdos, así como detectar y proponer, en su caso, medidas correctivas.
Paralelamente necesitamos establecer mecanismos expeditos para obtener acuerdos, de manera que el procedimiento de operación de los cuerpos colegiados se rija por un principio de economía de tiempo en las sesiones y sea más factible abordar asuntos trascendentes en sesiones razonablemente breves. Resultará más cómodo y satisfactorio para todos que embrollarse en cuestiones de detalle durante sesiones sin fin.
Esta necesidad es inmediata, porque existe una enorme diversidad de asuntos que demandan la intervención y el acuerdo de los cuerpos colegiados y en la Unidad no hay instancias alternativas a las cuales recurrir. Es inmediata porque la marcha de la Universidad se entorpece, aunque no se detenga, por falta de procedimientos ágiles para conducir las sesiones de los cuerpos colegiados. (Cuadro 8)
Durante esta gestión ha habido un esfuerzo sistemático por mantener un contacto más estrecho entre los distintos órganos de la UAM. Hemos buscado una forma de operación que en todos los casos consulte a las instancias correspondientes para tener un mayor conocimiento y, además, tender al consenso en las decisiones que se toman y en la orientación del quehacer de la Universidad.
Con el propósito de revisar correctamente los asuntos que tengan que ver con la gestión de la Universidad y de tomar decisiones operativas en función de la información reciente, acordamos la realización de una reunión semanal, por lo menos, entre los directores de las divisiones, la secretaría de la Unidad y el rector.
Además con el mismo propósito buscamos ampliar este contacto con los jefes de departamento. Se llevaron a efecto varias reuniones de discusión general sobre problemas concretos, relativos a la Universidad, con la presencia de directores de división, jefes de departamento y, en ocasiones, de coordinadores de estudios o administrativos. La intención ha sido siempre analizar temas específicos, mejorarla comunicación entre los participantes y homogeneizar el conocimiento de la Universidad entre sus integrantes para dar mayor congruencia a las acciones que cada ente directivo o administrativo debe efectuar.
Los problemas que padecemos en la operación académica constituyen, en mi opinión, la cuestión medular que nos concierne a todos.
Antes que un diagnóstico, al respecto he formulado interrogantes y ensayado hipótesis:
Si en la operación académica interviene gente capaz, inteligente y creativa, ¿cómo se explica que se nos presenten tantas disfunciones? Si el quehacer universitario está en manos de personas socialmente preocupadas e ideológicamente comprometidas, ¿a qué se debe su permanente cuestionamiento?
Se trata, supongo, de su gran agilidad en el pensar, mas la velocidad del pensamiento no guarda ninguna correspondencia con la velocidad en la acción real durante la operación académica, permanentemente se incurre en la disociación, la visión teórica avanza demasiado rápido y se separa de las limitaciones concretas, elementales, que impone la realidad.
Desde ese espectro teórico que va muy rápido surgen entonces innumerables críticas sobre esta realidad universitaria, respecto de la cual no nos hemos concedido el tiempo indispensable para transformarla, para aplicar con otro método el mismo esfuerzo creativo; para mejorar la operación y conseguir que la realidad se modifique y de esta manera se acerque, poco a poco, al modelo teórico que en el pensamiento se ha ubicado ya a una gran distancia.
Del trabajo cotidiano se ha pensado que es gris y poco creativo. Es preciso valuarlo o revaluarlo con cuidado. Me refiero al trabajo de todos los días; al hecho de llegar por la mañana a la hora en punto a enfrentar los problemas que plantea el módulo; leer el grupo de páginas; escribir el párrafo, realizar cálculos; salir al campo; revisar la operación; elaborar las tablas; consultar los textos, manuales y diccionarios; efectuar las pruebas y corregir pequeñas desviaciones, rezagos y variaciones día tras día, en diálogo con los profesores para tener una percepción clara del modesto pero constante progreso que se puede conseguir durante una jornada para acercarnos al esquema teórico.
Así como nadie puede saltar sobre su propia sombra, no hay sesgo posible sobre el trabajo cotidiano para alcanzar las metas que se propone un modelo. Podemos reconocer que el trabajo no sea espectacular, pero no que resulte poco trascendente o que no ofrezca posibilidades a la creatividad y a la vitalidad de quienes se apliquen a realizarlo.
Ahora bien; el trabajo de todos los días implica la exigencia de método
y disciplina. La exigencia personal y la de grupo. Atrevámonos a exigir
que cada uno de nosotros cumpla con aquello que se compromete sin que esa demanda
se
entienda como imposición de nadie, sino del propio compromiso, cuando
éste es mutuo.
Exijamos con el decoro de quien cumple su papel. Cumplir confiere autoridad. A quien cumple y demanda cumplimiento no se le podrá imputar autoritarismo ni control arbitrario. Instituyamos como un legítimo derecho de todos los integrantes de la comunidad la posibilidad de exigirle al resto, para que cada quien haga su parte en beneficio de la operación general.