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I. LA COMUNIDAD
El Rancho Santa Elena
Sobre este asunto me interesa hacer una reflexión, más que un análisis descriptivo de los acontecimientos, que en su momento se hizo y del cual, en los anexos de este informe aparece una cronología más completa que la difundida en el Boletín Interno y que incluye antecedentes, fechas, pasos dados, actitudes tomadas y acuerdos. (Apéndice I).
¿Por qué la venta del rancho generó una reacción tan importante?, ¿Qué saldos positivos y negativos deja el asunto Santa Elena en la vida de la Universidad?
Tal vez la primera fase conflictiva en relación a Santa Elena sea la comunicación. Se generó un grande problema de comunicación entre la comunidad y las autoridades de la Universidad. Yo diría que agravado por dos circunstancias que se originan una en cada una de las partes.
Por el lado de la comunidad, una actitud que me atrevo a calificar de falta de solidaridad e identificación con la figura de la autoridad; de desconfianza hacia las decisiones que la autoridad toma. En este clima, prácticamente cualquier acción emprendida por la autoridad, independientemente de su legalidad, se percibe como una agresión a la comunidad.
Por el lado de las autoridades, un insuficiente análisis de las condiciones internas de la Universidad en el momento de tomar la decisión y del ambiente en que sería recibida.
Al formular apreciaciones en relación con este asunto, parto del convencimiento personal de que, tomando en cuenta la información documental que habla sobre el rancho Santa Elena, sumada al conflicto social que se presentaba en la zona en ese momento, la mejor decisión posible era venderlo.
La falta de recursos suficientes para hacer del rancho una unidad realmente productiva, las escasas posibilidades de utilizarlo como espacio académico, los limitados resultados de los programas, la relación conflictiva con los grupos sociales de la zona, la distancia y la falta de definición laboral para operar el rancho en términos adecuados eran elementos suficientes para no demorar más una decisión urgente hacia mucho tiempo. Sigo pensando que era la decisión correcta para la Universidad en su conjunto. Especialmente porque la Unidad puede contar con espacios académicos alternativos, cuya utilidad permitiría el desarrollo y ejercicio efectivo de diversas prácticas universitarias.
Legalmente, una decisión de esta índole en la Universidad la toma el Rector General en uso de las atribuciones que le confiere la legislación universitaria, y así se tomó. Sin embargo, a pesar de esta certeza, queda claro que el procedimiento mediante el cual tomamos la decisión generó una reacción negativa e impidió que la comunidad analizara con objetividad los elementos positivos que tal decisión entrañaba y esto suscitó un rechazo muy amplio.
Hacia finales de 1987, que es el término de este informe, el asunto seguía pendiente. La solución estaba en manos de la Secretaría de la Reforma Agraria, que debía emitir un juicio sobre la afectabilidad de la tierra. De no ser afectable habría la posibilidad de que la Universidad readquiriera el rancho, de serlo, la SRA repartiría la tierra entre los campesinos de la zona.
En función de este dictamen también está pendiente la solución final del aspecto laboral. Por acuerdo con el Sindicato se postergó la decisión hasta el 15 de febrero de 1988, fecha en que ambas partes se comprometieron a encontrar una solución conjunta.
¿Qué nos deja como enseñanza el asunto Santa Elena?
Creo que la primera es que debemos profundizar en el esfuerzo de comunicación más allá de la certeza personal. Podría asegurar que antes de la impugnación a la venta, en el ambiente de la Universidad había consenso entre alumnos, profesores y personal de todo tipo sobre la imposibilidad de prolongar la situación artificial en el rancho. Era evidente en los documentos y opiniones de todo el mundo. Queda claro, sin embargo, que ese consenso, a pesar de que se percibía mediante el contacto personal, no estaba sancionado formal y públicamente. Este fue el ingrediente que más problemas causó en todo el conflicto.
La enseñanza que nos dejó es que en las cuestiones que alteran la vida universitaria, además de información clara y suficiente, a las autoridades les resulta indispensable socializar la información a fin de garantizar una relación trasparente entre las decisiones que toman en uso de sus atribuciones y el convencimiento de la comunidad universitaria en cuanto a la legitimidad de este tipo de medidas, en un clima de tranquilidad.
En el fondo de la reacción ante la venta hubo una sensación de despojo, sin detenerse a reflexionar si la propiedad del inmueble realmente sirve a los fines universitarios y hasta dónde las funciones de docencia, investigación y servicio avanzan porque tenemos el rancho; sin analizar nuestro derecho al inmueble frente a derechos legítimos de otra gente para hacer mejor uso de esa tierra en condiciones más favorables.
Otra reflexión que conviene formular a raíz del mismo asunto es la existencia misma de la autoridad como tal. ¿Hace falta la autoridad? ¿Qué significa la autoridad? ¿Qué implica el hecho de que exista una autoridad?
En la historia de la humanidad no hay, que yo sepa, ninguna sociedad, organización o institución que se haya desarrollado sin la presencia de una figura de liderazgo.
Electa o impuesta, heredada o usurpada, ganada o designada, pero la figura -o serie de figuras- que encabezan una organización es esencial. Su función es interpretar lo que esa organización, institución o sociedad desea o trata de obtener, e ir tomando decisiones que permiten, en términos de oportunidad, aproximarse a esos objetivos colectivos.
No es posible que un grupo social contribuya a alcanzar un fin sin la existencia de esta figura, cuando no hay reconocimiento a la legitimidad en la figura de la autoridad, esa necesidad indispensable de conducción se vuelve conflictiva y prácticamente se imposibilita.
Tampoco es cierto que esta figura pueda limitarse a aplicar una instrucción recibida de sus bases y ser simplemente -en la acepción más literal de la palabra- el mandatario de quienes definen lo que hay que hacer. Ese no es un papel de conducción.
Quien conduce debe ser capaz de interpretar esta necesidad, deseo común u orientación general del grupo y, al mismo tiempo, asumir la responsabilidad y el costo político y social de equivocarse. Debe ser capaz, antes que eso, de ganar la confianza que avala decisiones urgentes que emergen de esta interpretación. Y a la vez, obviamente, ser capaz de tomar decisiones, sobre todo en momentos críticos que no permiten llevar asuntos a la discusión y el análisis colectivos; recursos que por mucho que los justifique la importancia de la materia, implicarían tiempo, y en ocasiones este factor es crítico; invertir un poco de tiempo detiene la decisión, pone a la colectividad en una situación más grave o se pierde la oportunidad.
En nuestro caso hay que reconocer que probablemente faltó el liderazgo o el reconocimiento, o las dos cosas; que la autoridad, aparte de ser legal, requiere ser moral y colectivamente reconocida y legitimada. Tal vez esto sea lo que falló.
El reconocimiento de la autoridad moral, querámoslo o no, estemos de acuerdo o no, está pendiente, es preciso considerar esa carencia en el momento de actuar. Es mi intención fundamental construir y lograr tal reconocimiento mediante la gestión por realizar.
Esta constatación, en última instancia, abona en parte la reflexión de lo difícil que es construir la Universidad. No basta tener la claridad o la certeza, las atribuciones y los elementos para que las cosas marchen; además hay que lograr que la comunidad comparta esa certeza y claridad sobre la orientación, y la asuma como compromiso colectivo. Lograrlo es mucho más difícil.
La pretensión no es de ninguna manera establecer un acuerdo total donde todas las interpretaciones, explicaciones y orientaciones sean absoluta y plenamente consensuales. Equivaldría a negar la existencia de la Universidad, que por naturaleza es un espacio de discusión y encuentro de diferencias y de posiciones. No podemos negar ese espacio.
Pero resulta indispensable un mínimo consenso que permita desarrollar la Universidad en un sentido claro y que ese espacio plural que queremos construir, se fortalezca y sea más útil precisamente para la discusión de ideas e interpretaciones de la realidad en todos sus términos.
Cambio de órganos colectivos y personales
Para efectos del periodo de rectoría, 1987 significó el año de consolidación del equipo de conducción de la Unidad. Al principio del año entró en funciones el director de CBS, designado a fines de 1986, y en los meses posteriores fueron nombrados los otros dos directores de División que conforman el cuerpo directivo de primer nivel.
Adicionalmente, en este año ocurrió la designación de cuatro jefes de Departamento, que constituyen parte importante de los órganos personales que tienen bajo su responsabilidad la orientación del trabajo de la Universidad en este periodo. Igualmente, en los primeros meses de 1987 se constituyó el Consejo Académico que estará en funciones hasta 1989.
La designación casi simultánea de órganos personales implicó una actividad política plena de la inquietud y el interés que generan, sobre todo, los cambios divisionales de dirección o las expectativas por renovar el Consejo y los nuevos consejeros, suscitan entusiasmo por opinar y participar en la conducción, por corregir desviaciones y aportar ideas. Estos factores hicieron que fuera un año muy rico en la actividad del Consejo Académico, hecho que constata un número cercano al centenar de acuerdos que tomó. (cuadro 1)
En general los procesos de selección de órganos personales se llevaron a cabo dentro de un ambiente de tranquilidad. Hubo auscultaciones especificas para integrar las ternas.
Como en otras ocasiones, hubo dos situaciones preocupantes. Una, de participación insuficiente -aunque es preciso reconocer que en contraste con otros procesos previos esta participación se enriqueció-. La otra es la manifestación de grupos significativos de la comunidad que ponen en duda los procesos de auscultación y plantean otros procedimientos de designación. En ocasiones hablan de mecanismos democráticos, entendiendo por esto la votación generalizada, universal, directa y secreta de todos los miembros de la comunidad en cada designación. Esta inquietud se ha presentado con anterioridad y conviene definir mi posición al respecto.
Además del compromiso de trabajar con la legislación vigente en la Universidad, de respetarla y hacerla respetar, en lo personal coincido con el espíritu de esta legislación precisamente por reconocer que los procesos de designación son muy complejos, que la índole de los miembros de la comunidad es diversa y por consiguiente, su participación tiene varios matices y - tal vez - diferentes valores en función de permanencia, nivel académico y experiencia. Además, la comunidad universitaria no está igualmente informada. Un procedimiento de designación de órganos personales por voto directo constituirá un recurso demasiado simple para la complejidad de la Universidad y la necesaria ponderación de los intereses de la comunidad.
Sin embargo, aun existiendo distintos puntos de vista en la comunidad - y desde luego, toda la emotividad y la pasión que defender ideas implica - se debe reconocer que los procesos de renovación fueron, en todos los casos, de buen nivel académico, y quienes intervinieron en ellos los condujeron con dignidad y seriedad. Hago un reconocimiento expreso no únicamente a quienes representan ahora órganos personales sino a quienes participaron en elegirlos y a la comunidad en general, que va adquiriendo mayor madurez.
No hay mejor situación para reorientar programas y corregir tendencias que los momentos de cambio de responsables. El hecho de que la sucesión de responsables se funde en la discusión académica, el debate de diversos puntos de vista, objetivos y programas distintos más que en la posición partidista, de pequeños grupos y de interés ideológico no necesariamente universitario, va constituyendo una historia importante para la Universidad.
No quiero decir que tengamos resuelto este aspecto de la vida universitaria. Creo que hace falta un nivel mucho más alto de participación y una preparación más consciente de los programas, pero hay un avance fundamental que es preciso reconocer y estimular.
En la elección de cuerpos colegiados, por ejemplo, tenemos aún diferencias notables. Para integrar este Consejo Académico, hubo casos de votación extremadamente baja. Algunos consejeros llegaron a ocupar su puesto con un número muy reducido de votos, lo que de ninguna manera demerita o invalida su posición, que respeto y apoyo, pero si revela poco interés y baja participación.
Tuvimos casos, incluso, de vacantes en el Consejo Académico por inexistencia de candidatos a optar por estos puestos de representación o por desinterés en la votación. Hubo que hacer varias convocatorias a elecciones para llenar los huecos.
En casos como éste debemos reconocer que nos falta camino por recorrer. No hemos sido capaces de sensibilizar a la comunidad en esta participación. Conseguir que sea cada vez más amplia es un compromiso que en primera instancia debemos adoptar los representantes de órganos personales y colegiados.
En cuanto a las auscultaciones, se trata de una modalidad muy valiosa en el proceso de designación de órganos personales que abre la posibilidad del contacto entre el rector y los miembros de la comunidad. Invité a quienes participaron a aprovechar la coyuntura del cambio para iniciar procesos amplios de discusión, evaluación y programación en departamentos y divisiones, para hacer compromisos en función de conceptos y necesidades y no simplemente de personas.
En las auscultaciones traté de ampliar la relación con la comunidad en general, y más allá de las preferencias de los interlocutores por una u otra persona que pudieran optar por los cargos. Traté de conocer sus ideas sobre la situación de la Universidad, los problemas de sus áreas concretas de trabajo, sus inquietudes y las carencias que ven en la organización y en la orientación de la Unidad. En lo personal, este diálogo me ha sido muy útil. Espero que haya sido igual para quienes participaron en él.
Desde luego, es una intención permanente de la Rectoría y un afán particular de mi parte - y creo que por parte de un buen número de miembros de la comunidad - mantener la puerta abierta a toda inquietud, interés de participación, planteamiento de problemas o necesidad de aclaración.
Cuando se trata de sustituir órganos personales, estas participaciones, además de ser numerosas tienen una carga especial que me parece muy sana para la Unidad. Van orientadas por una legitima preocupación por corregir errores, denunciar problemas, plantear nuevos caminos y evaluar las condiciones de las distintas áreas.
En el caso de la División de Ciencias Sociales y Humanidades, el cambio ocurrió antes de lo previsto. El periodo de dirección del maestro Gilberto Guevara Niebla llegaba a su fin el 31 de noviembre de 1987 y por decisión propia, el funcionario renunció a su cargo el 15 de marzo.
La actuación del maestro Guevara Niebla merece un reconocimiento especial por haber sido una de las personas que más han contribuido en términos conceptuales a la reflexión en torno a los problemas universitarios.
En su oportunidad, la renuncia del maestro Guevara fue publicada en el Boletín Informativo. Entonces se abrió el proceso para designar un nuevo director.
La elección recayó en la doctora Sonia Comboni. A partir de ese cambio, la División de Ciencias Sociales y Humanidades ha subrayado el esfuerzo por normalizar el aspecto administrativo, ha integrado sus órganos directivos y se ha equilibrado la conducción. Las características personales de la directora han permitido un nivel de comunicación adecuado y un ambiente de trabajo propicio.
En la División de Diseño, el cambio de dirección ocurrió en los últimos días de 1987. De hecho, en el resto del año no hubo oportunidad de que la nueva orientación de la División se pudiera significar, pero lo que si queda claro es que para 1988 hay un panorama de mayor estabilidad en este ambiente político universitario, dado que ya están integradas las tres direcciones de División y la mayoría de las jefaturas de Departamento.
Este equipo cuenta, además, con la experiencia de un trabajo previo, hay un nivel mayor de relación y de conocimiento entre los miembros de la comunidad y esperamos que esto agilice el desarrollo de la Universidad.
Homenaje al doctor Ramón Villarreal, primer rector
El doctor Ramón Villarreal Pérez, coautor del Modelo Xochimilco y primer rector de nuestra Unidad, murió el 12 de septiembre de 1987. La proximidad de esta fecha con el décimotercer Aniversario de la Unidad nos dio ocasión de rendirle un homenaje y destacar sus valores personales, su experiencia, su capacidad y la trascendencia de su paso por la Universidad, en un ciclo de actividades que sirviera como referencia en el camino para hacer una reflexión general sobre la situación de la Universidad, el sistema modular y la experiencia de Xochimilco en estos trece años.
A lo largo de esta semana que consistió en la presentación y comentario de temas específicos, memorias descriptivas - algunas muy emotivas - de la situación que al doctor Villarreal le tocó vivir, abrimos la discusión sobre problemas vigentes, aunque no evidentes; analizamos otros y encontramos puntos de coincidencia para fortalecer el sistema modular.
El logro más evidente en esta reunión, el más serio y grave, a mi modo de ver, fue confirmar la existencia de dos posiciones bastante polarizadas al interior de la Unidad.
Una de ellas, conformada por quienes tuvimos la oportunidad de participar en la creación de la Universidad, de discutir los conceptos fundamentales y de hacer un intento por encauzar estos planteamientos básicos del sistema modular como una concepción universitaria distinta, con las características que todos hemos conocido y comentado: centrar la enseñanza en la participación del alumno, buscar el contacto y establecer un compromiso con problemas sociales en la formación y en la investigación. En suma, buscar la liga entre docencia, investigación y servicio, soportes indispensables en el sistema modular.
Nos referimos al sistema modular como algo valioso, vigente, fundamental, de avanzada, que requiere sin duda fortalecimiento y un reencauzamiento, pero que no está a discusión como concepto fundamental.
Por otra parte advierto una posición que toma al sistema modular como una añoranza nostálgica, un buen deseo del pasado y una intención curiosa en la mente de algunos pero totalmente inviable. Considera que en la práctica ha demostrado su imposibilidad real y que de hecho, debería aceptarse la no existencia del sistema y buscar de alguna manera la formalización o reconocimiento de una situación real distinta, mucho más cercana a la enseñanza tradicional, donde en ocasiones, de acuerdo con el criterio del profesor en turno, pueden considerarse como técnicas adecuadas para mejorar la clase algunas reminiscencias del trabajo de grupo, la interacción y la visión de la enseñanza en función de problemas básicos.
Estas dos posiciones coexisten en la Universidad. En buena medida las puede explicar un corte en el tiempo entre un proceso que nació con grandes dosis de entusiasmo y de compromiso y, tal vez, por el tamaño de la Unidad en ese momento, con un gran nivel de comunicación y un alta homogeneidad en los conceptos.
Pasó el tiempo, la Unidad creció, la crisis nos alcanzó, disminuyeron los recursos y las actividades específicas orientadas a la integración del sistema modular y a la formación de profesores perdieron fuerza, a tal grado que en ocasiones hubo la incorporación de grupos numerosos de docentes totalmente ajenos al sistema sin que pasaron por ningún tipo de curso formativo y que fueron entendiendo sus características desde su muy particular punto de vista.
La consecuencia lógica es la situación que estamos viviendo ahora. En ocasiones escuchamos comentarios generalmente críticos, pero también ofensivos - inclusive por parte de los alumnos - calificando al sistema modular como una pretensión utópica, fuera de la realidad y totalmente fantasiosa.
A mi modo de ver, este hecho es muy grave en la medida que pone en entredicho la experiencia más valiosa, avanzada y con una mayor posibilidad de aportación a la enseñanza superior en México en los últimos años, y prácticamente en lo que va del siglo.
En la historia de la enseñanza superior, institucional de México, no ha habido una concepción tan integral, innovadora y ambiciosa de formación universitaria. Es explicable que un proyecto rico en conceptos suponga una enorme complejidad operativa y sea un reto muy, muy grande estar a la altura de sus exigencias porque implica profesores, disciplina, organización, comunicación, información; en fin, un cúmulo de requisitos que no se han dado en la proporción que quisiéramos y - hay que reconocer - la práctica nos ha colocado en una situación intermedia entre lo que idealmente deseamos que sea el sistema modular y lo que realmente hemos logrado a pesar de las limitaciones.
Estos planteamientos merecen una evaluación mucho más precisa y sistemática, pero no es solamente cuestión de disponer de una metodología depurada y definir con la mayor objetividad posible los elementos por medir; debe ser realizada por la comunidad en su conjunto.
No podemos pretender que el sistema modular descanse únicamente en unos cuantos iluminados que dicen conocerlo y tener la verdad conceptual en la mano. Tampoco podemos pretender que el resto de la comunidad lo acepte como acto de fe. Necesitamos que esta concepción sea discutida a fondo, sea compartida, sea modificada inclusive, y que las aclaraciones producto de la discusión sean razonadas de manera sistemática, consciente y documentada y nos comprometamos a desarrollarlas como comunidad.
Este proyecto tampoco es utópico, puede realizarse mediante el mismo proceso que nos permite llegar a la definición del plan de desarrollo de la Universidad.
Estamos pensando en un plan muy operativo que implique objetivos, programas, estructuras de organización de actividades y compromisos concretos. Un plan que sin duda tiene que fundamentarse en esa amplia discusión conceptual sobre el modelo de Universidad que queremos y las características que puede y debe tener en las condiciones actuales.
Ya nos hemos comprometido y hemos dado los primeros pasos para elaborarlo. Creo que somos conscientes de que no será un logro de corto plazo pero iniciar esta revisión sistemática y definir estrategias de desarrollo son ya avances importante para la Unidad.
Necesidad de previsión para el futuro
Desde muy distintos análisis percibimos la necesidad de redefinir el modelo Xochimilco y formular la concreción operativa de lo que con el tiempo se ha venido esbozando, planteando a nivel teórico. Me refiero a aproximaciones parciales al tema, en algunas ocasiones reflejadas por escrito; en otras en una especie de tradición verbal de los xochimilcas que requiere urgentemente una concreción; cuestiones suficientemente claras y puestas en el papel, útiles para plantear una organización, una definición del compromiso y su programación: la definición del modelo operativo y de la capacidad de trabajo de la Unidad.
Cuando se discutía la problemática de Santa Elena o de la Planta Piloto, lo que surgía del fondo de la discusión era el concepto de servicio en la Unidad Xochimilco. ¿Cuál es la orientación, cómo se define y concreta este concepto de servicio universitario, tan importante en la concepción general del modelo?
La dicotomía entre producción y servicio, las atribuciones y funciones universitarias, la relación de los espacios de servicio con la docencia y la producción son conceptos que tienen todavía un alto grado de indefinición.
En otro orden de ideas, cuando se planteaban los conflictos de reconstrucción y de inevitable afectación de las actividades universitarias por la necesidad de adecuar los espacios, en la discusión se reflejaba el imperativo de definir los cupos de la Universidad y las capacidades de nuevo ingreso, lo cual llevó otra vez al cuestionamiento general del concepto de organización de la Universidad. Topes por carrera, relación alumnos/maestro, tamaño de grupos. ¿Hasta dónde estaba previsto esto? ¿Con cuánta flexibilidad para permitirnos mantener los conceptos fundamentales y al mismo tiempo enfrentar las restricciones tanto económicas, como de espacios físicos y de disponibilidad de profesores?
En estas discusiones aparecía también toda la evidencia anual de la desarticulación - o diría - de la inconsistencia entre la demanda y oferta de formación universitaria (Gráfica 1).
Subsiste esta situación en carreras como Diseño de la Comunicación Gráfica, Medicina, Ciencias de la Comunicación y Administración, con una gran demanda de inscripción y que internamente se consideran saturadas y que a pesar de su importancia no tenemos capacidad de atención a la demanda, y por el otro lado, carreras como Diseño de los Asentamientos Humanos o Nutrición, que la Universidad considera relevantes para el país porque forman profesionales que ninguna otra institución prepara y que son necesarias para conformar la nueva planta mexicana de profesionales, y en las que la demanda, sin embargo, es insuficiente (Cuadro 2).
La desconexión que ha habido entre la aparición de licenciaturas en las divisiones y la operación que caracteriza a cada una de las divisiones desequilibra la relación carreras-departamento.
Tenemos carreras que cruzan y están alimentadas por contenidos de muy diversos departamentos, y en el otro extremo, los casos de los departamentos donde se concentran varias carreras y donde todos los contenidos surgen del mismo departamento, así como todos los apoyos y los profesores; también está el caso del Departamento de Política y Cultura, del que no depende ninguna carrera, esto desproporciona y desintegra la situación de la Unidad (Cuadros 3 y 4).
Una perspectiva de desarrollo de la Unidad pudiera ser la consolidación e integración de sus postgrados entre sí y con las carreras por medio de líneas de investigación. Se empieza a generar una conciencia sobre la trascendencia de los postgrados en nuestra Unidad, porque allí se encuentran espacios muy propios para el trabajo interdisciplinario y la operación del sistema modular.
Pero al mismo tiempo nos damos cuenta que los que existen han surgido de la experiencia, la inquietud o las relaciones de algún profesor o de grupos de trabajo de los departamentos; circunstancias afortunadas, pero bastante excepcionales.
La conciencia general percibe la necesidad de encontrar una lógica que articule todas estas iniciativas, las integre, les dé una dimensión más estructurada y sobre todo, permita proyectarlas al futuro.
La poca disponibilidad de espacios nos ha limitado. El crecimiento de la población estudiantil se ha estabilizado y ha sido ligeramente menor al de las otras Unidades en los últimos años (Gráficas 2 a 7). Esto que pone a la Unidad en una situación peculiar; de acuerdo con la meta origina de contar con 15 mil alumnos como máximo, estamos en posibilidad de orientar el crecimiento, evitar que sea producto de la inercia y conseguir que surja de una orientación consciente. Para ello simplemente hay que regular ahora la oferta y la demanda de servicios, antes de que, dada por la inercia, haya una conformación que ya no podamos reorientar.
En este punto resulta oportuno destacar el hecho de que todos los alumnos de la Unidad son de tiempo completo, en tanto que en las otras Unidades hay estudiantes de tiempo parcial, inscritos, en ocasiones, en una sola materia. En tal virtud, la comparación que generalmente se efectúa entre los totales de alumnos de las tres Unidades, donde habitualmente Xochimilco aparece con menor población, deriva en conclusiones engañosas. La realidad es otra cuando se pondera el concepto de alumnos de tiempo completo.
Estos elementos llevan a la convicción generalizada en la comunidad de que debemos hacer un esfuerzo grande por concretar los propósitos de desarrollo de la Universidad y la forma más clara, más institucional de conseguirlo consiste en integrar un plan de desarrollo (Gráficas 8 y 8.a.).
El Consejo Académico conformó una comisión especial y ha decidido que este proceso se conduzca mediante una dinámica que consideramos fundamental: operará bajo la conducción del propio Consejo, apoyado por todos los órganos de la Unidad pero con la participación indispensable de los miembros de la comunidad en distintas fases.
Este mecanismo apenas esbozado, ha planeado un programa con las grandes etapas que deberán recorrerse para lograrlo, pero que ya anuncian un proceso rico e interesante que permitirá definir el desarrollo del 30 por ciento de la capacidad remanente de la Unidad, concretando nuestros objetivos e intereses en función del esquema teórico original y de la experiencia que nos muestra en la realidad los aspectos viables y los que no lo son; qué correcciones es preciso introducir a la mecánica seguida hasta la fecha y, en fin, cuál es el camino que debiéramos recorrer para concretar los objetivos que nos planteamos.
En ese sentido creo que hay un panorama muy positivo que puede consolidar un programa de trabajo para todos los miembros de la comunidad, con más información, más claridad y un mejor pronóstico.