INTRODUCCIÓN.
En julio de 1990, al informar al Consejo Académico sobre las actividades realizadas por la Unidad en el año de 89, tuvimos oportunidad de hacer algunas consideraciones en relación al contexto nacional de la educación superior. De manera especial se supayaba que las rápidas transformaciones sociales estaban dejando sentir su impacto en las actividades universitarias y que, en el futuro inmediato tendríamos que enfrentar las crecientes exigencias sociales en el terreno de la formación profesional.
Paralelamente, señalamos que ciertos mecanismos de las nuevas políticas gubernamentales en materia de educación superior inciden ya, en formas diversas, en los discursos y comportamientos de las instituciones universitarias. En efecto, instrumentos como la planeación y la evaluación se han venido imponiendo como recursos privilegiados para el desarrollo y la transformación universitaria. Tales mecanismos intentan sustituir prácticas discrecionales en la gestión institucional y redefinir las relaciones entre Estado y universidades.
Estas circunstancias, si bien comienzan apenas a operar en nuestro país, dibujan ya los rasgos de una nueva perspectiva de grandes implicaciones en los valores y modus operandi de las universidades públicas, sacudiendo en diverso grado sus estructuras y relaciones internas.
Nos encontramos así ante un esquema de renovación de la educación superior que desecha muchos de los rasgos de la cultura tradicional de nuestras instituciones, particularmente la propensión a ver el desarrollo universitario en función de los aspectos cuantitativos de la educación superior.
Asimismo, las anteriores concepciones sobre el cambio universitario, alimentadas por una secular filosofía de la reforma universitaria, hoy se sustituyen por objetivos de modernización institucional que pretenden operar en el nivel del control de resultados y de calidad de los mismos.
Por lo demás, la presión para reorientar las actividades universitarias proviene ahora con mayor insistencia y nitidez de un campo social específico, el de la economía (“sectores productivos”, “mercado profesional”, etc.), cuyos sistemas de valores (“calidad”, “eficiencia”, “competitividad”, etc.), se habían considerado relativamente ajenos a una ética universitaria que sostiene perspectivas sobre la cultura y la ciencia resistentes al productivismo.
Respecto a estos nuevos enfoques, hemos reconocido que una perspectiva actual de la vida universitaria, acorde con los cambios que experimenta nuestro país, debe comenzar a apreciar el valor estratégico de la modernización del sistema educativo y la utilidad de políticas e instrumentos de revaloración del trabajo de las instituciones. No se puede discrepar con nociones como el cultivo de la calidad, la eficiencia y el sentido emprendedor, por lo mismo, debemos considerar que tales instrumentos tienen algunas ventajas, particularmente en lo referente a la eliminación de un manejo extremadamente discrecional y no planificado de los recursos institucionales.
Sin embargo, también nos hemos ocupado de reflexionar sobre concepciones propias que deriven en políticas e instrumentos idóneos para alentar la vida universitaria en su integridad, más allá de formulaciones estrictamente administrativas y de enfoques fiscalizadores. Con ello pretendemos lograr una dirección cualitativamente superior de la institución que revalore y aliente la pluralidad de culturas académicas y la diversidad de formas de excelencia que en ella existen.
Hemos externado además nuestra preocupación de que la consecución de los valores propios de la política de modernización universitaria, tal como ha sido diseñada por el gobierno federal –con los consecuentes costos institucionales que conlleva-, no solo no se concreten y en cambio lleguen a lesionar la vida académica cotidiana de nuestras instituciones. En este sentido, un proceso de evaluación y estímulo que tienda a fomentar exclusivamente una óptica individualista del trabajo académico, puede obstruir o destruir algunos enfoques y estructuras de nuestro modelo universitario; por ejemplo los esquemas curriculares y las formas participativas en la docencia de pregrado, los programas y proyectos multidisciplinarios, el desarrollo de grupos de investigación y las prácticas colegiadas de trabajo académico y de conducción de la institución.
I EL TRABAJO DE LA UNIDAD EN 1990
La orientación de la rectoría para la conducción de la Unidad ha tenido dos ejes básicos: por una parte, la coparticipación de Azcapotzalco en las directrices globales generadas por el Colegio académico. Tendientes a lograr –mediante la planeación- una recuperación de las capacidades institucionales para asegurar y promover la vida académica; por la otra, a distinguir, valorar y potenciar las competencias académicas particulares de Azcapotzalco en el interés de desarrollar nuestro que hacer universitario.
Para hacer un recuento de las actividades de la Unidad tomaremos como guía las líneas de gestión que fueron formuladas para 1990 y que sirvieron de marco a las acciones cotidianas de la rectoría y de la Unidad, tales son:
1. El establecimiento de mecanismos de revaloración y estímulo a la vida académica, coincidentes con la orientación general de la UAM de crear ambientes y alicientes para la retención del personal académico.
Con relación a este aspecto, la Unidad ha iniciado un proceso de aprovechamiento de las becas y estímulos aprobados por el Colegio Académico, hecho que favorece ya al 19% en becas y 20% en estímulos del total de profesores de tiempo completo. Por cuanto a las Divisiones, la distribución porcentual respectiva de becas y estímulos para el personal académico de tiempo completo es como sigue: CBI 8.7% y 6.8%; CSH 28.2% y 24.9%, y CYAD 23.1% y 33.6%. Esta nueva política se completa con las reformas en proceso al Reglamento de Ingreso Promoción y Permanencia del Personal Académico (RIPPPA) y al Tabulador correspondiente (TIPPPA), tendientes a mejorar los instrumentos de valoración de las actividades fundamentales.
La revisión del Reglamento y el Tabulador constituye a nuestro parecer un paso positivo en la orientación de mejorar las condiciones, estructuras y recursos institucionales para promover la permanencia de sus profesores, con base en un reconocimiento más justo y equilipado de los productos del trabajo. Es además una iniciativa que, junto con otras implementadas por la institución, tienden a elevar la calidad de la vida universitaria apoyándose en una afinación progresiva de las políticas y recursos legislativos que ofrece nuestro modelo institucional.
Para la Unidad Azcapotzalco, la revisión de tales instrumentos es particularmente importante por cuanto se pueden establecer nuevos criterios que satisfagan una preocupación puntual expresada por la planta académica: el equilipio en la valoración del trabajo en sus tres modalidades fundamentales: docencia, investigación y difusión de la cultura. En efecto, el anteproyecto del TIPPPA observa la necesidad de que la impartición de recursos sea bien valorada (reconociendo todas las actividades relacionadas con la docencia), dándole los puntajes acordes a su importancia. Este hecho puede satisfacer las expectativas de muchos profesores que por las finalidades, estructuras e historias departamentales han puesto un énfasis notable en la formación de profesionales.
2. La definición de políticas e instrumentos para promover y regular la carrera académica, aunado a políticas precisas para implantar un sistema permanente de formación de nuevos profesores.
La rectoría de la Unidad, a través de la Comisión de Apoyo y Desarrollo Académico, desarrolló diversas actividades con el propósito de hacer llegar a un número mayor de profesores los beneficios de apoyos internos y externos para su superación. En este sentido, se incrementaron los postulantes a becas y las solicitudes de ingreso al Sistema Nacional de Investigadores. Durante el año que se informa se propusieron ante la SER, SEP, CONACYT y SIN un total de 53 profesores.
Asimismo, se respaldo la organización de cursos, se amplio significativamente el campo de instituciones en intercambio académico con nuestra Unidad y tuvo la presencia de profesores visitantes de Estados Unidos, pasil, Cuba, España e Inglaterra.
Por otra parte, a través de los documentos generados por COPLAN sobre plantilla académica y tendencias de crecimiento de la matricula, se ofrecieron informaciones procesadas para una mejor regulación y planeación de las actividades docentes a cargo de las Divisiones.
En el ámbito divisional, CBI organizó 26 cursos de actualización, participó en 31 y coorganizó 1, destacándose el realizado en la Universidad de San Carlos de Guatemala, así como la participación en el Congreso Nacional de Vinculación de Escuelas de Ingeniería, celepado en el ITESM. Se realizaron también eventos académicos de diversos tipos (cursos, congresos, simposio y aprovechamiento de sabáticos); concluyeron sus estudios de posgrado 13 profesores a nivel de maestría y 13 en el de doctorado, continuando en proceso de formación 6 profesores en maestría y 9 en doctorado, y finalmente, se contrató a seis distinguidos profesores visitantes.
En CSH se realizaron seminarios sobre temas específicos para la formación y actualización de la planta académica. CYAD por su parte apoyó la formación de posgrado de 22 profesores: 15 en maestría y 3 en doctorado y otorgó 7 becas-préstamo para profesores.
3. Desarrollo y fortalecimiento de las políticas y acciones de vinculación con el medio social.
Para elevar la eficiencia de nuestras políticas de vinculación, dentro de la reestructuración de CADA se establecieron dos programas especiales en colaboración con las Divisiones; el de Vinculación Universidad-Industria y el de Apoyo a la Difusión.
En esta línea de actividades, CBI participó en un proyecto de servicio social pindado a la Universidad de la Huasteca y apoyó los cursos de computación que se imparten en la Universidad de Ingeniería de Managua. También continuaron las labores del Bufete de Ingeniería con distintas actividades, zonas e instituciones, con lo que se ha integrado un acervo de 122 títulos de materiales académicos. En las actividades de servicio social participaron 426 alumnos dentro de los múltiples proyectos con los que la División apoya a entidades como el IMSS, Banca Serfín, CONASUPO, Gobierno del Estado de México, SRA y SER.
CYAD incorporó a 322 alumnos a sus programas de servicio social realizados en tres áreas: sector público, UAM y Asociaciones Civiles.
En CSH, el consejo Divisional aprobó las nuevas alternativas propuestas por la coordinación de Servicio Social, asimismo, se pusieron en marcha 5 proyectos de esta coordinación, 5 del Departamento de Sociología, 1 del de Economía y 1 del de Derecho.
Estas otras actividades de extensión universitaria fueron apoyadas por la Coordinación de Extensión Universitaria de la Unidad, que realizó también, en octupe pasado, un Encuentro Universitario sobre Servicio Social, con el fin de propiciar la reflexión y la crítica sobre el papel y las potencialidades de este tipo de actividades; esta Coordinación, en colaboración con la División de CSH coorganizaron en 1990 la Primera Conferencia Binacional México-EUA en Santa Mónica, Cal. En ese mismo año se realizaron cuatro campañas informativo-educativas contra el SIDA en la Unidad, que han sido tomadas como modelo para efectuarse en otras instituciones.
4. Participación en los procesos generales de reorganización e impulso a la investigación.
Una de las principales acciones de gestión rectoral consistió en respaldar los procesos de evaluación y reorganización de las áreas de investigación y definir apoyos precisos a los grupos de investigación. Para este efecto se mejoraron los instrumentos de información y apoyo con los que se cuenta. Tal es el caso del Catálogo de investigación Vigentes, depurando por COPLAN.
Las divisiones han desarrollado en este proceso algunas acciones significativas de reordenación y respaldo a sus áreas y grupos de investigación: CBI otorgó becas y
Apoyos económicos por 18 millones en 1990 para profesores que realizan investigación. En esta División, se sostienen 174 proyectos de investigación vigentes, CYAD realizó un trabajo de depuración del registro de investigaciones y continuó con la difusión amplia de resultados. En esta División se reportaron durante el período 11 nuevos proyectos con los que se alcanzo un total de 81 investigaciones en proceso. Por lo demás se ha continuado con una actividad relevante de seminarios de investigación con la presencia de profesores invitados. CSH resolvió un redimensionamiento de sus áreas de investigación precisando criterios sobre composición del personal, funcionamiento, avances y resultados .este proceso continuará con evaluaciones cualitativas y sobre la pertinencia de temáticas, objetivos y líneas de investigación. En este período se aprobaron en CSH 40 nuevos proyectos de investigación, con los que se alcanza la cifra de 133 investigaciones en proceso y que alimentan los lipos y publicaciones periódicas de la División.
5. Definición de criterios específicos para una política de desarrollo del posgrado de la Unidad.
En el nivel de posgrado, se han definido algunas directrices en los términos de racionalidad que establecen las condiciones e intereses académicos de la Unidad. Tales orientaciones establecen la necesidad de fortalecer las maestrías existentes, ampliar su difusión y enfatizar la creación de diplomados.
Algunas actividades de las Divisiones en este aspecto fueron: la reforma de los programas de la Maestría en Ciencias de la Computación y la realización de un curso de actualización en Control Estadístico de la Calidad (CBI); la revisión de la Maestría en Desarrollo de Productos (CYAD) y la consolidación de la Maestría en Desarrollo de Productos (CYAD) y la consolidación de la Maestría en Planeación Metropolitana (CYAD-CSH); así como el relevante ciclo de Conferencias Magistrales organizado por la Maestría en Economía (CSH).De otra parte, se inauguró la especialización en Diseño Ambiental con una participación de 60 alumnos que hapán de concluir sus estudios en el trimestre 91-P.
6. Alentar innovaciones en la docencia y mejorar los recursos pedagógicos.
Para la promoción de estas actividades, decisivas en el propósito de elevar la calidad de la docencia, se han puesto en marcha dos iniciativas generales: por una parte, la creación de una línea editorial dedicada a la publicación de lipos de texto generados por la planta académica y, por la otra, la modernización y enriquecimiento de la Biblioteca con el programa denominado Sistema Integral Automatizado INTELIGENTE 9000, mismo que será conectado a la red Azcapotzalco.
Por su parte, la Coordinación de Servicios de Cómputo, como se detallara más adelante, ha desarrollado un proceso de mejoramiento y ampliación de los recursos informáticos en todas las entidades de la UAM-A, especialmente las destinadas a las actividades sustantivas.
En las divisiones se implementaron algunos trabajos como la elaboración de materiales didácticos para los cursos del tronco común de CBI, la revisión, ampliación o modificación de las curricula en Ingeniaría Física y la maestría en Ciencias de la Computación; y también se revisaron y actualizaron contenidos y formas curriculares, desde el tronco común hasta las áreas de concentración en CSH.
II REFLEXIONES SOBRE 1990
Las actividades de la Unidad durante 1990 se realizaron en un ambiente de búsqueda de nuevos esquemas institucionales.
En efecto, se han realizado importantes discusiones de los órganos colegiados enfocados a reformar nuestros referentes jurídicos y a establecer mejores condiciones para el trabajo académico. Iniciativas como la desconcentración, la planeación, el establecimiento de estímulos, etc., fueron concebidos y acordados con el propósito de adecuar la vida universitaria a los nuevos tiempos y a las exigencias presentes.
Lo positivo de estas orientaciones es que intentan recopar las capacidades de iniciativa académica de la UAM en función de un objetivo fundamental: la consecución de una mayor calidad de su trabajo. Se pretende así transitar hacia una etapa que abandone una visión cuantitativista del quehacer universitario, propia de momentos en los que el acento de la política educativa se centró primordialmente en las necesidades de expansión del sistema.
Los cambios en las orientaciones universitarias deben tomar en cuenta las nuevas sensibilidades respecto a la educación superior que demandan, ante todo, pertinencia en lo que se enseña y utilidad social en lo que se produce. Es por ello inevitable una reorientación de la vida institucional en lo que se ha llamado la recuperación del sentido de la realidad, es decir, el establecimiento de una nueva lógica donde las necesidades educativas, científicas y culturales, tal cual se presentan y reclaman efectivamente en el medio social, conozcan una respuesta eficaz de la Universidad. Esto implica, de alguna manera, abandonar los esquemas de autoaislamiento y autosuficiencia tradicionales que plantean una ruptura con un público cautivo de servicios de dudosa calidad.
El desarrollo de un nuevo clima de competitividad social también actúa sobre las instituciones de educación superior planteando mayores exigencias que deben ser garantizadas. En esta orientación, la reordenación jurídica de la institución es importante, pero lo es más la renovación de la cultura institucional, con un enfoque que reestablezca equilipios entre universidad y su entorno. En esta búsqueda hacia relaciones sociales más abiertas, será importante un acento que además de preocuparse por formulas de control de gestión, se proponga apir todas las posibilidades a un esfuerzo de investigación y debate académico-social sobre las prioridades de la educación superior en los momentos de cambio que vivimos. Un tema que, por lo demás, se aprecia ausente en todos los niveles.
En la Unidad Azcapotzalco, los esfuerzos por recrear ese nuevo clima han impregnado la gestión cotidiana de la rectoría y nos han llevado a buscar de manera permanente acuerdos y procedimientos de decisión convergentes.
En el mismo sentido, se han implementado diversas acciones para mejorar los ambientes de las coordinaciones administrativas y elevar la calidad de los servicios que ofrecen a la comunidad. En este proceso de formación y capacitación se ha puesto un interés especial en adoptar los sistemas, ambientes y metodologías del control total de calidad.
III LINEAS DE GESTIÓN 1991-92
En forma general puede decirse que la UAM ha reaccionado ante las difíciles condiciones externas de manera oportuna y decisiva. La modalidad seleccionada para instrumentar el programa de estímulos y becas, la emisión de los reglamentos de planeación y presupuesto, los acuerdos relativos a cátedras magistrales y lipos de texto, así como la iniciativa para la desconcentración conforman un cuerpo de políticas institucionales cuyo propósito central es desarrollar nuestro modelo universitario.
Debemos reconocer la necesidad de ampliar la capacidad de respuesta de nuestra institución, aprovechando óptimamente los recursos que ofrece su estructura para seguir contando con el reconocimiento de la sociedad a nuestros proyectos académicos.
Los últimos meses han permitido constatar que las actividades académicas y administrativas de las diferentes divisiones se enfrentan a condiciones sustancialmente diferentes en razón de sus particularidades; sin embargo, también existen problemáticas comunes que pueden encararse con acciones coordinadas. Tales son por ejemplo:
- El sensible deterioro en la disponibilidad de los recursos humanos
- Los efectos apenas perceptibles de los programas de becas y estímulos a la permanencia
- La carencia de políticas explicitas, coherentes y continuas de reclutamiento y formación de profesores.
-El rezago en los procesos de revisión de planes de estudio.
- Necesidad de fortalecer los mecanismos de edición y difusión de los productos de las actividades académicas y de investigación.
- La necesidad de ampliar y mejorar la infraestructura necesaria para el sano desarrollo de las actividades académicas y de investigación.
- Reforzar los grupos de investigación en aquellas áreas que requieren especial atención.
- mejorar los procedimientos administrativos.
- Afinar de los mecanismos para la generación de propuestas de extensión universitaria y educación continúa.
- Enfrentar las cuestiones derivadas de las diferentes culturas que se observan en relación a la planeación y presupuestación de los programas académicos.
Los distintos acentos que estos problemas tienen en cada división son consecuencia no solo de los diferentes elementos que han afectado su desarrollo, sino de sus particulares estilos, culturas académicas y complejidades institucionales. Por ello, creemos que todo proceso de planeación, presupuestación y evaluación debe partir de la premisa del respeto a la pluralidad, entendida ésta como un reconocimiento a prácticas diversas que deben mantener como finalidad la excelencia académica.
No obstante, la UAM-Azcapotzalco ha mostrado la calidad y el valor del trabajo de sus integrantes, expresándose en el mayor impacto de sus actividades de difusión, así como en el reconocimiento social que mediante premios y distinciones se han otorgado a numerosos profesores y alumnos.
Un esfuerzo colectivo por elevar la calidad de nuestro trabajo y aprovechar al máximo esos innegables recursos humanos calificados con los que contamos nos lleva a proponer, para el presente año algunas tareas al parecer insoslayables: por un lado, aprovechar el nuevo marco legislativo en lo que respecta a una planeación y evaluación de nuestras labores y, por el otro, a reforzar la organización de nuestro trabajo en el terreno académico.
Para alcanzar esos objetivos, proponemos un conjunto de acciones que, reformando los lineamientos convenidos el año pasado, incorporan tanto las modificaciones en nuestro esquema legislativo como aquellos ajustes que la experiencia de varios meses recomienda incorporar. Estas propuestas incluyen tareas operativas, de planeación, presupuestación y evaluación. Es importante mencionar que dichas acciones se insertan en la consideración del más absoluto respeto a las competencias asignadas a las diferentes instancias para su ejecución,
Políticas Prioritarias
En términos generales, se consideran que las prioridades para presente año son:
- Generalizar y afinar el proceso de planeación y su presupuestación.
- Impulsar la realización continúa, sistemática y acotada de un proceso de evaluación que tenga por principal objetivo el fortalecimiento de la función docencia. Aquí el énfasis esta en la valoración de los contenidos de planes y programas de estudio a partir de la opinión de expertos académicos, colegios profesionales y empleadores.
- Definir programas específicos de reclutamiento y formación de profesores.
- Identificar áreas de investigación susceptibles de ser apoyadas mediante mecanismos especiales de financiamiento y otros esquemas institucionales.
- Fortalecer y ampliar las condiciones físicas de talleres, laboratorios y equipo de cómputo.
- Fortalecer los esfuerzos que se han desarrollado en materia de financiamientos externos. En este sentido es necesario profundizar los lazos con los contratos de servicios, convenios e investigaciones conjuntas, entre otras.
- Fortalecer de manera sustancial la presencia de la Unidad en los medios de comunicación.
- Estructurar una oferta sólida y atractiva de educación continua, tanto en la línea de programas de diplomados y cursos de especialización, como en la de actualización de profesores en las vertientes de desarrollo disciplinario, educativo y de computación.
- Integrar comités de trabajo para proponer alternativas calificadas en diferentes ámbitos. (políticas para biblioteca, para los posgrados, etc.).
- Editar una publicación periódica especializada en el desarrollo tecnológico y en informática.
- Realizar actividades que fortalezcan la integración de las tareas de las Divisiones en torno a temáticas comunes de interés y actualidad; por ejemplo, los problemas derivados de la modernización; el desarrollo tecnológico y sus efectos sociales.
Estas iniciativas buscan dar continuidad a un enfoque del trabajo de gestión de la Unidad que se ha preocupado por distinguir y encarar sus necesidades más importantes. Se apoya en los avances logrados durante 1990 por la comunidad y tiene como apoyo al conglomerado de trabajadores administrativos que han mostrado un creciente interés por su trabajo y deseos de superación.
Para alentar esa creciente productividad consideramos vital el mejoramiento de los ambientes internos y la afinación de los instrumentos de valoración del trabajo y de la calidad de sus productos.
Por nuestra parte, seguimos con atención los efectos de las reformas que hemos emprendido e intentaremos un reforzamiento de la comunicación interdivisional.
Asimismo, desplegaremos, en beneficio de todos, una intensa campaña de imagen corporativa para dar a conocer mejor el trabajo de la Unidad, sus competencias y la calidad de sus resultados.
Tenemos la confianza en que la Universidad Pública, tal y como la concebimos puede competir con éxito en las nuevas circunstancias. Convocamos a todos los miempos de nuestra comunidad a fortalecer el prestigio de nuestra institución, por nuestra parte, renovamos nuestro compromiso de servirla.
Sylvia B. Ortega Salazar
Rectora de la UAM-Azcapotzalco